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Artículo : La Neurociencia de la Confianza (Paul J. Zak, HBR, 2017)


(Artículo Original en inglés, publicado en Harvard Business Review en la edición de Enero/Febrero 2017: https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust. Traducción de Andrea Donaire) 


La Neurociencia de La Confianza 

Paul J. Zak (Phd)

Las empresas están quebrándose la cabeza para empoderar y desafiar a sus trabajadores. Están ansiosas con respecto a los tristes estados del engagement, y con razón, dado el valor que están perdiendo. Considerando el meta-analisis de Gallup, con décadas de datos, muestra que el alto engagement – definido en términos amplios como tener una conexión fuerte con el trabajo y los colegas, sentirse como un verdadero colaborador, y disfrutar numerosas oportunidades de aprendizaje – consistentemente conlleva resultados positivos tanto para los individuos como para las organizaciones. Las recompensas incluyen mayor productividad, productos de mejor calidad, y mayor rentabilidad.

Entonces está claro que crear una cultura centrada en el empleado puede ser bueno para el negocio. Pero, ¿cómo hacer eso de manera efectiva? La cultura está típicamente diseñada de manera ad hoc, alrededor de beneficios aleatorios como comidas gourmet o “viernes de karaoke”, a menudo al servicio de alguna moda pasajera de la psicología. Y a pesar de la evidencia de que no se puede comprar satisfacción en el trabajo, las organizaciones aún usan esposas de oro para mantener a los buenos trabajadores. Si bien estos esfuerzos pueden aumentar la felicidad en el trabajo en el corto plazo, estos no tienen efectos duraderos en la retención del talento o en el desempeño.

En mi investigación he descubierto que construir una cultura de confianza es lo que hace una diferencia significativa. Los trabajadores en organizaciones de alta confianza son más productivos, tienen más energía en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas, y se quedan con sus empleadores por más tiempo que la gente trabajando en empresas de baja confianza. También sufren menos de estrés crónico y están más contentos con sus vidas, y estos factores fortalecen el desempeño.

Los líderes entienden lo que está en juego – al menos en principio. En la encuesta global CEO 2016, PwC reportó que un 55% de los CEOs piensan que la falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de su organización. Pero la mayoría han hecho muy poco para incrementar la confianza, principalmente porque no no están seguros por dónde empezar. En este artículo les proporciono un marco basado en la ciencia que los va a ayudar.

Aproximadamente hace una década, en un esfuerzo por entender cómo la cultura de una empresa afecta el desempeño, comencé a medir la actividad cerebral de la gente mientras trabajaba. Los experimentos neurocientíficos que he hecho revelan ocho formas en las que los líderes pueden efectivamente crear y gestionar una cultura de confianza. Describiré esas estrategias y explicaré como algunas organizaciones las están usando con buenos resultados. Pero primero, echemos un vistazo a la ciencia detrás del marco. 

Qué sucede en el cerebro

En el 2001 encontré una relación matemática entre confianza y desempeño económico. Aunque el paper de esta investigación describía los ambientes sociales, legales y económicos que causan diferencias en la confianza, no pude contestar la pregunta más básica: ¿por qué dos personas confían una en la otra en primer lugar? Experimentos alrededor del mundo han mostrado que los humanos tenemos una inclinación natural a confiar en otros – pero no siempre. Yo hipoteticé que debe existir una señal neurológica que indique cuando deberíamos confiar en alguien. Así que comencé un programa de investigación a largo plazo para ver si era cierto. 
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Cómo la confianza crea felicidad

Experimentos muestran que tener un sentido de propósito mayor estimula la producción de Oxitocina, como lo hace la confianza. Confianza y propósito entonces se refuerzan mutuamente, brindando un mecanismo extendido para la liberación de Oxitocina, que produce Felicidad.
Entonces, la felicidad en el trabajo viene de hacer un trabajo con sentido con un equipo en el que confías. En el set de datos descrito en el artículo principal, que es representativo para EEUU, la correlación entre (1) confianza reforzada por un propósito y (2) alegría (joy) es muy alta: 0.77. Esto significa que la alegría puede ser considerada una "estadística suficiente" que revela cuán efectivamente la cultura de tu empresa involucra a sus trabajadores. Para medir esto, simplemente pregunta: "¿Cuánto disfrutas tu trabajo en un día típico?"
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Yo sabía que en los cerebros de los roedores se había demostrado que una sustancia química, llamada oxitocina, está presente cuando es seguro acercarse a otro animal. Me pregunté si ese sería el caso en humanos, también. Nadie había investigado eso, así que decidí hacerlo. Para medir la confianza y su reciprocidad (confiabilidad) objetivamente, mi equipo usó una tarea de decisión estratégica desarrollada por investigadores en el laboratorio de Vernon Smith, ganador del premio Nobel en economía. En nuestro experimento, un participante elige un monto de dinero para enviar a un extraño a través de un computador, sabiendo que el dinero se triplicará y entendiendo que el destinatario podría compartir, o no compartir el botín. Ahí se encuentra el conflicto: el destinatario puede quedarse con todo el dinero, o ser confiable y compartirlo con quien lo envió.

Para medir los niveles de oxitocina durante el intercambio, mis colegas y yo desarrollamos un protocolo para extraer sangre de los brazos de los participantes antes e inmediatamente después de que tomaran la decisión de confiar en otros (si eran los que enviaban), o de ser confiables (si eran los destinatarios). Como no queríamos influenciar su comportamiento, no les dijimos a los participantes de qué se trataba el estudio, aunque no hubiese habido forma en la cual pudieran controlar conscientemente su producción de oxitocina. Descubrimos que mientras más dinero recibía la gente, (denotando mayor confianza de parte de quienes enviaban), era mayor la cantidad de oxitocina que sus cerebros producían. Y la cantidad de oxitocina que los destinatarios producían predecía cuán confiables serían (cuán probable sería que compartieran el dinero).

Dado que el cerebro genera químicos mensajeros todo el tiempo, era posible que hubiésemos observado cambios aleatorios en la oxitocina. Para probar que causa confianza, administramos de forma segura dosis de oxitocina sintética en cerebros humanos (a través de un spray nasal). Comparando participantes que recibieron una dosis real con aquellos que recibieron un placebo, descubrimos que al darle a las personas 24IU de oxitocina sintética, enviaban más del doble de dinero al desconocido. Utilizando una variedad de tests psicológicos, demostramos que quienes recibían la oxitocina permanecían cognitivamente intactos. También descubrimos que ellos no tomaban riesgos excesivos en una situación de apuesta, así que el aumento de confianza no era debido a una desinhibición neuronal. La oxitocina parecía hacer sólo una cosa: reducir el miedo de confiar en un desconocido.


En comparación con las personas en empresas de baja confianza, las personas en empresas de alta confianza reportan: 74% menos estrés, 106% más energía en el trabajo, 50% mayor productividad, 13% menos licencias médicas, 76% mayor engagement, 29% más satisfacción con sus vidas, 40% menos burnout.


Mi grupo pasó los siguientes 10 años haciendo experimentos adicionales para identificar los promotores y los inhibidores de la oxitocina. Esta investigación nos mostró por qué la confianza varía entre individuos y situaciones. Por ejemplo, el alto estrés es un potente inhibidor de la oxitocina. (La mayor parte de la gente sabe esto de manera intuitiva: cuando están estresados, no interactúan con otros de manera efectiva). También descubrimos que la oxitocina aumenta la empatía de una persona, una característica útil para criaturas sociales tratando de trabajar juntas. Estábamos comenzando a desarrollar conocimientos que podrían ser usados para diseñar culturas de alta confianza, pero para confirmarlos, tenían que salir del laboratorio.

Así que obtuvimos permiso para hacer numerosos experimentos en terreno, donde medimos la oxitocina y hormonas de estrés, y luego evaluamos la productividad de los trabajadores y su habilidad para innovar. Esta investigación incluso me llevó al bosque lluvioso de Papua Nueva Guinea, donde medí la oxitocina en personas indígenas para ver si la relación entre oxitocina y confianza es universal (lo es). Haciendo uso de estos hallazgos, creé una encuesta que cuantifica la confianza dentro de las organizaciones midiendo sus factores constituyentes (descritos en la siguiente sección). Esta encuesta me ha permitido estudiar varios miles de empresas y desarrollar un marco para líderes. 

Cómo liderar para la Confianza

A través de los experimentos y las encuestas, identifiqué ocho comportamientos de liderazgo que potencian la confianza. Estos comportamientos son medibles y pueden ser gestionados para mejorar el desempeño. 

Reconocer la Excelencia

La neurociencia muestra que el reconocimiento tiene un mayor efecto en la confianza cuando ocurre inmediatamente después de cumplir una meta, cuando viene de los pares, y cuando es tangible, inesperado, personal, y público. El reconocimiento público no sólo usa el poder de la multitud para celebrar los éxitos, pero también inspira a otros a apuntar a la excelencia. Y les da a los trabajadores destacados una plataforma para compartir las mejores prácticas, para que otros puedan aprender de ellos.

La empresa Barry-Wehmiller, proveedora de servicios de manufactura y tecnología, es una organización de alta confianza que reconoce de manera efectiva a los trabajadores destacados en las 80 plantas de producción y automatización que tiene. El CEO Bob Chapman y su equipo comenzó un programa en el cual los trabajadores en cada planta nominan a un par de personas destacadas cada año. El ganador es mantenido en secreto hasta que se anuncia a todo el mundo, y la planta se cierra el día de la celebración. La familia del empleado elegido y sus amigos cercanos están invitados a asistir (sin avisar al ganador), y todo el personal se les une. Los líderes de la planta dan inicio a la ceremonia leyendo las cartas de nominación sobre las contribuciones del ganador y le dan cierre con un beneficio especial: las llaves de un auto deportivo que el ganador podrá manejar por una semana. Aunque el reconocimiento no es inmediato, es tangible, inesperado, y tanto personal como público. Y dado que los colegas eligen a los ganadores, Barry-Wehmiller les da a todos, no sólo a las jefaturas, una voz sobre qué constituye la excelencia. Todo esto parece estar funcionando bien para la compañía: ha crecido de una sola planta en 1987 a un conglomerado que hoy tiene un ingreso de 2,4 millones de dólares anuales.

Inducir un “estrés por desafío.”

Cuando un gerente asigna a un equipo un trabajo difícil pero realizable, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, incluyendo oxitocina y adrenocorticotropina, que intensifican el foco de las personas y fortalecen las conexiones sociales. Cuando los miembros del equipo necesitan trabajar juntos para lograr una meta, la actividad de cerebro coordina sus comportamientos de manera eficiente. Pero esto funciona sólo si los desafíos son alcanzables y tienen un punto final concreto; las metas vagas o imposibles causan que la gente se dé por vencida incluso antes de comenzar. Los líderes deberían hacer seguimiento frecuentemente para evaluar el progreso y ajustar las metas que sean muy fáciles o fuera del alcance.

La necesidad de que sea un objetivo alcanzable es reforzada por los descubrimientos de la profesora de Harvard Business School, Teresa Amabile, en the power of progress (el poder del progreso). Cuando analizó 12.000 entradas diarias de trabajadores de una variedad de industrias, encontró que el 76% de la gente reportó que sus mejores días incluyeron tener progreso hacia sus metas.

Dejar que la gente decida cómo hacer su trabajo.

Una vez que los trabajadores han sido capacitados, permíteles, cuando sea posible, tener gente a su cargo y ejecutar proyectos a su manera. Que alguien confíe en ti para encontrar una forma de hacer las cosas es un gran motivador: Un estudio de Citigroup y Linkedin de 2014 encontró que cerca de la mitad de los trabajadores renunciaría a un 20% de aumento en su sueldo por tener mayor control sobre cómo trabajan.

La autonomía también promueve la innovación, porque distintas personas prueban distintos enfoques. La supervisión y los procedimientos de gestión de riesgos pueden ayudar a minimizar desviaciones negativas cuando la gente experimenta. Y los análisis post-proyecto permiten que los equipos discutan cómo sucedieron las desviaciones positivas, para que otros puedan seguir sus éxitos.

A menudo, los trabajadores más jóvenes o con menos experiencia serán los principales innovadores, porque están menos limitados por lo que “usualmente” funciona. Así es como se progresó en los vehículos autónomos (automóviles sin conductor). Después de 5 años y de una inversión significativa del gobierno de Estados Unidos en los tres grandes fabricantes de automóviles, no se había producido ningún vehículo militar autónomo. Cambiando el rumbo, la Agencia de Investigación Avanzada de Defensa ofreció, a quien quisiera participar, un gran premio en dinero por un automóvil autónomo que pudiera completar un itinerario en el desierto de Mojave en menos de 10 horas. Dos años más tarde un grupo de estudiantes de ingeniería de la Universidad de Stanford ganó el desafío – y 2 millones de dólares.

Habilitar la "creación" del trabajo.

Cuando las empresas confían en que los trabajadores elijan en qué proyectos trabajar, las personas enfocan su energía en lo que más les importa. Como resultado, organizaciones como The Morning Star company – el mayor productor de productos de tomate en el mundo – tiene colegas altamente productivos que permanecen en la empresa año tras año. En Morning Star (una empresa con la que yo he trabajado), la gente ni siquiera tiene cargos, ellos se auto organizan en grupos de trabajo. La compañía de videojuegos Valve les da a sus trabajadores escritorios con ruedas y los estimula a unirse a proyectos que les parezcan “interesantes” y “gratificantes”. Pero siempre deben hacerse responsables. Cuando alguien se une a un grupo, se le dan expectativas claras, y se hacen evaluaciones 360 cuando los proyectos se terminan, de manera de poder medir las contribuciones individuales.

Compartir ampliamente la información.

Sólo un 40% de los trabajadores reporta que está bien informado sobre las metas, estrategias y tácticas de su empresa. Esta incertidumbre sobre la dirección de la empresa lleva a estrés crónico, que inhibe la liberación de oxitocina y debilita el trabajo en equipo. La Apertura es el antídoto. Las organizaciones que comparten sus “planes de vuelo” con los trabajadores reducen la incertidumbre sobre adónde se dirigen y por qué. La comunicación continua es la clave: Un estudio de 2.5 millones de equipos guiados por managers en 195 países encontró que el engagement de los trabajadores aumentó cuando los supervisores tenían alguna forma diaria de comunicación con quienes les reportaban directamente.

La compañía de optimización de redes sociales Buffer va más lejos publicando su fórmula de salarios en línea para que todos la vean. ¿Quieres saber cuánto gana el CEO Joel Gascoigne? Sólo búscalo. Eso es apertura.

Intencionar la construcción de relaciones

La red cerebral que activa la oxitocina es evolutivamente antigua. Esto significa que la confianza y la sociabilidad que permite la oxitocina están profundamente enraizadas en nuestra naturaleza. Sin embargo, en el trabajo usualmente recibimos el mensaje que deberíamos enfocarnos en completar tareas, no en hacer amigos. Experimentos de neurociencias de mi laboratorio muestran que cuando la gente construye lazos sociales intencionadamente en el trabajo, su desempeño mejora. Un estudio similar de Google encontró que los líderes que “expresan interés y preocupación por el éxito y bienestar de los miembros del equipo” consiguen mejores resultados que otros en cuanto a cantidad y calidad de su trabajo.

Sí, incluso los ingenieros necesitan socializar. Un estudio de ingenieros de software en Silicon Valley encontró que aquellos que conectaban con otros y los ayudaban con sus proyectos no sólo se ganaban el respeto y la confianza de sus pares, sino también fueron más productivos ellos mismos. Puedes ayudar a construir lazos personales auspiciando almuerzos, fiestas después del trabajo, y actividades de team-building. Puede sonar como diversión forzada, pero cuando las personas se preocupan unas por otras, trabajan mejor porque no quieren decepcionar a sus compañeros de equipo. Agregando un desafío moderado a la mezcla (descenso de ríos o rafting también cuenta) acelerará el proceso de vinculación social. 

Facilitar el crecimiento integral de la persona

Los lugares de alta confianza ayudan a la gente a desarrollarse tanto personal como profesionalmente. Numerosos estudios muestran que adquirir nuevas habilidades para el trabajo no es suficiente; si no estás creciendo como ser humano, tu rendimiento se verá afectado. Las empresas de alta confianza adoptan una mentalidad de crecimiento cuando desarrollan talento. Algunas incluso han descubierto que cuando los líderes plantean objetivos claros, les dan a los trabajadores la autonomía para alcanzarlos, y les dan retroalimentación constantemente, la evaluación de desempeño anual ya no es necesaria.
En su lugar, los líderes y quienes les reportan directamente se pueden ver más frecuentemente para enfocarse en el crecimiento profesional y personal. Este es el enfoque que tomó Accenture y Adobe Systems. Los Managers pueden preguntar cosas como: “¿Te estoy ayudando a conseguir tu siguiente trabajo?”, para indagar en metas profesionales. Evaluar el crecimiento personal incluye discusiones sobre integración trabajo- vida personal, familia y tiempo para la recreación y reflexión. Invertir en la persona como un todo tiene un efecto potente en el engagement y en la retención.

Mostrar vulnerabilidad

Los líderes en lugares de trabajo con alta confianza piden ayuda de sus colegas en lugar de sólo decirles que hagan cosas. Mi equipo de investigadores ha encontrado que esto estimula la producción de oxitocina en otros, aumentando su confianza y cooperación. Pedir ayuda es signo de un líder seguro – uno que involucra a todos para alcanzar las metas. Jim Whitehurst, CEO del productor de software de código abierto Red Hat, dijo: “Descubrí que ser muy abierto sobre las cosas que no sé en realidad tuvo el efecto opuesto al que yo había pensado. Me ayudó a construir credibilidad”. Pedir ayuda es efectivo porque alude al impulso natural de los humanos de cooperar unos con otros.

El Retorno de la Confianza

Después de identificar y medir los comportamientos de liderazgo que sostienen la confianza en las organizaciones, mi equipo y yo testeamos el impacto de la confianza en el desempeño del negocio. Hicimos esto de varias maneras. Primero, recolectamos evidencia de una docena de empresas que habían lanzado cambios de políticas para aumentar la confianza (la mayoría estaban motivadas por un desplome en sus ganancias o participación en el mercado). Segundo, hicimos los experimentos en terreno mencionados anteriormente: En dos negocios donde la confianza varía entre departamentos, mi equipo dio a grupos de trabajadores tareas específicas, midió su productividad e innovación en estas tareas, y reunió información muy detallada – incluyendo medidas directas de actividad cerebral – mostrando que la confianza mejora el desempeño. Y tercero, con la ayuda de una empresa de encuestas independiente, recolectamos datos en Febrero de 2016 desde una muestra representativa nacional de 1,095 adultos trabajadores en Estados Unidos. Los hallazgos de las tres fuentes fueron similares, pero me enfocaré en lo que aprendimos de los datos nacionales ya que es generalizable.

Encuestando a los trabajadores sobre cuánto las empresas practicaban los ocho factores, pudimos calcular el nivel de confianza para cada organización. (para evitar influenciar a los encuestados, nunca usamos la palabra “confianza” en las encuestas). El promedio de confianza organizacional en Estados Unidos fue de un 70% (de un posible 100%). Un 47% de los encuestados trabajaba en organizaciones donde la confianza estaba bajo el promedio, con una empresa llegando a un terriblemente bajo 15%. En general, las empresas tuvieron puntajes más bajos en cuanto a reconocer la excelencia y compartir información (67% y 68%, respectivamente). Así que los datos sugieron que la empresa promedio en estados unidos podría mejorar la confianza trabajando en estas dos áreas – aunque no mejorara en las otras seis.

El efecto de la confianza en la autoevaluación de desempeño fue poderoso. Los encuestados de las empresas del cuartil más alto indicaron que tenían un 106% más de energía y estaban un 76% más involucrados (engaged) con su trabajo que las encuestas del cuartil más bajo. También reportaron ser un 50% más productivos – lo que es consistente con nuestras mediciones objetivas de productividad de estudios que hemos hecho con empleados en sus trabajos. La confianza tuvo también un gran impacto en la lealtad de los trabajadores: Comparados con los trabajadores de empresas de baja confianza, 50% más de quienes trabajaban en organizaciones de alta confianza planeaban quedarse con su empleador durante el próximo año, y un 88% más dijo que recomendaría esa empresa como lugar de trabajo a familiares y amigos.

Mi equipo también encontró que aquellos que trabajan en empresas de alta confianza disfrutan su trabajo un 60% más, estaban un 70% más alineados con el propósito de su organización, y se sentían un 66% más cercanos a sus colegas. Y una cultura de alta confianza mejora cómo las personas se tratan unas a otras y a ellas mismas. Comparados con trabajadores en empresas de baja confianza, los de alta confianza tenían un 11% más de empatía por sus compañeros de trabajo, los despersonalizaban un 41% menos frecuentemente, y experimentaban un 40% menos burnout (agotamiento) por su trabajo. Sentían también un mayor sentimiento de logro – 41% más.

De nuevo, este análisis apoya los hallazgos de nuestros estudios cualitativos y científicos. Pero una cosa nueva – y sorprendente – que aprendimos es que las empresas de alta confianza pagan más. Los trabajadores ganan USD $6,450 adicionales en un año, o 17% más, en las compañías en el cuartil más alto de confianza, comparadas con aquellas en el cuartil más bajo. La única forma en que esto puede ocurrir en un mercado del trabajo competitivo es que los trabajadores en empresas de alta confianza sean más productivos e innovadores.

CONCLUSIÓN

El Ex CEO de Herman Miller, Max De Pree, dijo una vez: “La primera responsabilidad de un lider es definir la realidad. La última es decir gracias. Entre medio de las dos, el líder debe convertirse en sirviente”.

Los experimentos que he realizado apoyan fuertemente este punto de vista. Al final, se cultiva la confianza planteando una dirección clara, dándole a la gente lo que necesitan para llegar a ella, y saliendo de su camino.

No se trata de ser blando con tus trabajadores o esperar poco de ellos. Las empresas de alta confianza hacen a las personas responsables, pero sin un excesivo control (micromanagement). Tratan a las personas como adultos responsables. 



Paul J. Zak es el fundador del Centro de Estudios de Neuroeconomía y profesor de Economía, Psicología y Management en Claremont Graduate University. Es el autor de Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies (AMACOM, 2017).

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