¿Hombres y Mujeres lideran diferente? - Ken Nowack

Artículo publicado en la revista Talent Management, Mayo 2015. Traducción de Andrea Donaire

De todas las habilidades de trabajo que están consistentemente bajo el microscopio, el liderazgo parece ser el más examinado.

Se han escrito innumerables libros y artículos sobre lo que hace a un gran líder, con altos ejecutivos, psicólogos, atletas profesionales y los llamados coaches de desarrollo profesional uniéndose a la discusión.

Bajo un escrutinio aún más intenso puede estar el papel del género en el liderazgo. A pesar de que cada vez más mujeres ingresan a la fuerza laboral y avanzan en la escala organizacional, muchos estudios aún muestran que están subrepresentadas como líderes.

Una encuesta de 2014 de Harvard Business School de graduados de MBA descubrió, por ejemplo, que las mujeres tenían significativamente menos probabilidades que los hombres de tener personas que les reportaran, de ocupar puestos en la alta gerencia y de tener oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. Además, la encuesta mostró que los hombres y las mujeres parecen tener diferentes definiciones sobre lo que constituye el éxito profesional y personal.

En un artículo de Harvard Business Review 2014, el profesor de la Universidad de Harvard, Boris Groysberg, comparó las definiciones de "éxito" personal y profesional por género en entrevistas con casi 4.000 ejecutivos en todo el mundo. Encontró que las mujeres, en relación con los hombres, atribuían más significado al logro individual (46% vs. 24%, respectivamente); obtenían más respeto de los demás (25% frente a 7%); tenían más pasión por las actividades laborales (21% frente al 5%); e hicieron la diferencia en mayor medida (33% contra 21%).

De manera similar, la evidencia sugiere que las mujeres pueden ser mejores líderes que sus contrapartes masculinas al crear naturalmente un clima organizativo de confianza donde los empleados en todos los niveles pueden florecer. Sin embargo, una encuesta de Gallup de 2014 mostró que la mayoría de los empleados todavía prefieren un jefe masculino a un jefe femenino.

Cualquier evidencia de que exista una "ventaja femenina" en el liderazgo puede atribuirse en parte a la creciente cantidad de investigaciones que sugieren que las mujeres son más propensas que los hombres a adoptar y desplegar estilos de liderazgo empoderadores, participativos y colaborativos, y estos estilos de comportamiento pueden tener una fuerte base neurobiológica.

El tema más importante a examinar no es si las mujeres son más eficaces como líderes, sino cuándo y por qué puede haber diferencias de género en el estilo de liderazgo y efectividad percibidos.

Está bien establecido que la efectividad de las prácticas de liderazgo está directamente asociada al éxito financiero de las organizaciones, así como con la retención y el bienestar de los empleados. Los resultados de otra encuesta de Gallup de 2014 sugieren que la contribución general hacia el compromiso de los empleados, el engagement y la satisfacción laboral que se atribuye directamente a las prácticas de liderazgo puede llegar hasta el 70 por ciento.

La investigación también ha demostrado que las interacciones sociales negativas con los jefes o compañeros de trabajo causan que el cortisol, una hormona del estrés, permanezca elevada alrededor de un 50 por ciento más en comparación con los factores estresantes no sociales. Los estudios longitudinales han demostrado que trabajar para un mal jefe es en realidad un factor de riesgo independiente para la cardiopatía coronaria - controlando otros factores conocidos-, además de ser un fuerte predictor del ausentismo relacionado con enfermedad.

De hecho, la competencia interpersonal y las habilidades sociales de los líderes son los principales contribuyentes a equipos de confianza, colaborativos y de alto rendimiento. Entonces, ¿cómo podría ayudar la neurociencia a explicar las diferencias de género observadas tanto en el estilo interpersonal como en la efectividad del liderazgo?

Diferencias de género en el liderazgo

Desde la década de 1950, cientos de estudios han explorado y confirmado que existen pequeñas diferencias notables en los estilos de liderazgo entre los administradores masculinos y femeninos.

Por ejemplo, la investigación de la profesora Alice Eagly en Northwestern University respalda las observaciones de que, en promedio, las mujeres líderes son más participativas, colaborativas, transformadoras y democráticas, y utilizan estilos menos transaccionales, autoritarios y de "control de mando". Los estilos participativos per se podrían no conferir una ventaja de liderazgo, según sugiere esta investigación, aunque las ventajas parecen depender del contexto y de evitar el uso excesivo de este estilo en particular.

Un estudio de Gallup de 2014 descubrió que los empleados que trabajan para una gerente mujer se comprometen más en promedio que quienes trabajan para un líder de sexo masculino. Las mujeres que reportaban a una mujer gerente tuvieron el nivel más alto de engagement, un 35%; mientras los hombres que reportaban a otros hombres tuvieron el nivel más bajo, un 25%.

En 2014, Samantha Paustian-Underdahl de Florida International University compiló la revisión más completa de las diferencias de liderazgo basadas en el género. Los tres hallazgos más importantes, basados ​​en más de 95 estudios publicados, fueron:

• Cuando se consideraron las autoevaluaciones de efectividad, los hombres se calificaron a sí mismos de manera significativamente más alta que las mujeres, excepto en puestos de nivel superior.

• Cuando se consideraron las calificaciones de los demás -de subalternos directos o pares- en puestos de liderazgo de nivel medio y superior, las mujeres fueron calificadas significativamente más alto que los hombres.

• En términos de industrias, las mujeres fueron calificadas significativamente más efectivas en general en negocios, y hombres en el gobierno.

Estos hallazgos son paralelos a nuestros propios resultados de retroalimentación de 360 ​​grados en Envisia Learning Inc. en un estudio de 801 gerentes de sexo masculino y 417 gerentes de sexo femenino (Nota del editor: el autor es el presidente de la firma). También descubrimos que los hombres se calificaron a sí mismos significativamente más efectivos que las mujeres en competencias específicas tales como escuchar, presentación oral, formación de equipos, conflicto, delegación, toma de decisiones y resolución de problemas.

Sin embargo, todos los grupos calificaron a las mujeres significativamente más alto que a los hombres en la competencia general de liderazgo.

El 'Ofactor'

Otros estudios han documentado que las mujeres bajo estrés exhiben una respuesta única en paralelo a la clásica reacción de "pelear o huir". De manera natural, las mujeres bajo estrés reaccionan protegiéndose a sí mismas y a sus crías a través de conductas de cuidado, y facilitando alianzas en un grupo social más amplio.

La psicóloga social Shelley Taylor de la Universidad de California, Los Ángeles, se refiere a esto como la respuesta "cuidado y amistad" (tend and befriend). Parece que las mujeres bajo presión están biológicamente predispuestas a ser más expresivas emocionalmente, empáticas, orientadas a la participación y más sociables que los hombres. Esta respuesta conductual, según muestra la investigación de Taylor, parece estar asociada en gran medida con una hormona llamada oxitocina.

La oxitocina es una molécula evolutivamente antigua que es una parte clave del sistema de apego en mamíferos que sostiene el cuidado de la descendencia. Aumenta significativamente en las mujeres cuando entran en trabajo de parto y amamantan a un niño. En los humanos, los receptores de oxitocina son abundantes en el corazón, el nervio vago y las regiones del cerebro asociadas con las emociones y el comportamiento social.

Los estudios que usan oxitocina administrada externamente han demostrado que aumenta la capacidad de identificar las emociones e intenciones de los demás a partir de las expresiones faciales. También facilita la empatía, la confianza y el comportamiento pro-social. En general, la oxitocina es una sustancia química de señalización cerebral rápida, que se enciende cuando se nos muestra confianza y se apaga durante períodos de mucho estrés o competencia extrema en ambos sexos.

En más de 12 años de investigación en el campo y en el laboratorio, Paul Zak, director fundador del Centro de Estudios Neuroeconómicos y profesor de Claremont Graduate University, ha explorado el papel de la oxitocina en las relaciones interpersonales. Sus hallazgos respaldan la observación de que las mujeres tienden a liberar más oxitocina que los hombres, por lo que contribuyen directamente con más empatía, cooperación y confianza en las interacciones interpersonales.

Estas diferencias hormonales podrían ayudar a explicar la tendencia observada de las mujeres a desplegar comportamientos de liderazgo más participativos en relación con sus homólogos masculinos y, naturalmente, utilizar prácticas transformadoras que enfatizan el trabajo en equipo, la cooperación, la creación de redes y el apoyo interpersonal.

La investigación de Anita Willyms Woolley, profesora de la Universidad Carnegie Mellon, demostró que los equipos de trabajo con el IQ más alto o los más extrovertidos no eran los mejores cuando se trataba de trabajar cara a cara o en línea, si no tenían la capacidad de ver a sus compañeros de equipo. Los equipos con más mujeres superaron a los equipos con más hombres, lo que corroboró el hecho de que las mujeres obtuvieron, en promedio, un puntaje más alto en una prueba que mide las emociones complejas en otras.

Para ser competitivos en la actualidad,los gerentes de talento deben tomar medidas para pasar a una nueva generación de políticas, compensaciones, beneficios y prácticas para aprovechar mejor los talentos, las habilidades y las ambiciones de sus líderes mujeres.

Algunas sugerencias pueden incluir:

• Proporcionar una mentoría más formal a las mujeres. La investigación muestra que en los EE. UU., las mujeres reciben menos mentores que los hombres, a pesar de que las que reciben mentores reportan más satisfacción laboral, salarios más altos y mayor competencia interpersonal en comparación con las que no.

• Enseñar a todos los líderes a desarrollar mejores habilidades de coaching para el rendimiento y desarrollo de carrera. La mayoría de los empleados de hoy cambiarán de trabajo cada 4.6 años, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. Esta cifra es de menos de tres años para los millenials, que se prevé que constituyan más de la mitad de la fuerza de trabajo para 2020.

• Proporcionar apoyo directo e indirecto para que las mujeres se reintegren a la organización cuando se ausenten por pre y post-natal, o por otras responsabilidades familiares.

• Crear programas de liderazgo  de alto potencial para mujeres, para ayudar a identificar y desplegar sus fortalezas individuales, y a aumentar la diversidad dentro de la organización.

• Fomentar asignaciones de trabajo estructuradas y desafiantes, proporcionar oportunidades de entrenamiento ejecutivo y aumentar el acceso de las mujeres al liderazgo superior.

• Alentar a las mujeres a clarificar sus definiciones de éxito tanto personal como profesional, y reforzar las oportunidades para que las mujeres se desconecten psicológicamente del trabajo una vez que se vayan durante la semana.

Qué tener en cuenta

Las diferencias de género tanto en el estilo de liderazgo como en la efectividad son importantes de comprender, ya que dependen de una serie de factores complejos individuales, de equipo y de organización. Al menos tres conclusiones parecen ser las más importantes para los gestores de talento.

En primer lugar, las mujeres aún no han llegado a tantos puestos de alto nivel como los hombres, a pesar de su abundancia en la fuerza de trabajo. En segundo lugar, para gestionar el entorno complejo, rápidamente cambiante  y global de hoy en día, los líderes deben comportarse de manera que garanticen que los empleados participen, se comprometan y se involucren plenamente dada la mentalidad emprendedora de hoy en día.

Finalmente, parece que las diferencias neurobiológicas entre géneros en realidad podrían conferir una ventaja de liderazgo a las mujeres que es necesaria para lo que las organizaciones necesitan hoy.


Kenneth M. Nowack es psicólogo y presidente de la firma de consultoría de gestión y editorial Envisia Learning Inc. También es presidente de LifeHub Inc., una empresa de promoción de bienestar y salud, y presidente y cofundador de Ofactor Inc.