Feedback Vs. Feedforward

“Pero imagina qué pasaría si alguien, obsesionado con el espejo retrovisor, 

sólo mirara ahí e intentara conducir su coche con ojos constantemente fijos 

en el camino ya recorrido. Sin duda estaría en peligro.”

Jorge Bucay

Un meta-análisis de más de 3000 estudios sobrefeedback de desempeño encontró que 1 de cada 3 personas evaluadas disminuyeron su desempeño después de esta interacción(1).

Ante esto, vale la pena preguntarse qué es el feedback y cuán importante es el cómo se entrega. La palabra misma, que significa "retroalimentación" tiene una fuerte connotación relativa al pasado. Esto no siempre nos ayuda a obtener cambios de comportamiento efectivos que puedan verse reflejados en una mejora del desempeño futura.

Recientemente me encontré con el término feedforward aplicado a la evaluación de desempeño (término acuñado por Marshall Goldsmith). En español se podría traducir como "alimentación de avance" o "alimentación hacia el futuro". Me parece fascinante explorar cómo este cambio lingüístico podría ayudarnos a cambiar la manera en la que sostenemos este tipo de conversaciones. Por supuesto que no se trata sólo de un cambio lingüístico, sino también del desde dónde y para qué evaluamos el desempeño.

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¿Para qué podría ser beneficioso cambiar el switch de nuestras conversaciones de desempeño desde el foco en el pasado hacia el foco en el futuro?

Al sentirse amenazado, el cerebro humano activa una red neuronal llamada Red Neuronal Orientada a Tareas (RNOT). Es un conjunto de áreas del cerebro que al activarse levantan nuestros mecanismos de defensa. Es muy útil para defendernos o huir de alguna amenaza, pero en el contexto de una conversación sobre desempeño es desfavorable. La RNOT nos pone en un modo de defensa, de resolución de problemas y de toma de decisiones que es inadecuado para reflexionar y generar aprendizaje.

En cambio, cuando estamos relajados y con una predisposición positiva, activamos la Red Neuronal por Defecto (RND). En este estado somos capaces de reflexionar, estar abiertos a nuevas ideas, juzgar objetivamente cuán justo es lo que nos están diciendo y activar nuestro pensamiento intuitivo y creativo.

Claramente, es el segundo estado el que facilita una toma de conciencia y la posibilidad de generar un cambio real en nosotros mismos.

Nuestro objetivo es lograr que la persona siendo evaluada active su RND durante la conversación. Esto no es posible si no existe un contexto relacional de confianza, donde la persona evaluada se sienta segura y apoyada más que juzgada.

Al dar feedback consideramos los errores como fracaso y nos enfocamos en no repetirlos. Pero escasamente mencionamos nuevas formas de hacer y de ser que nos permitan explorar otras posibilidades de éxito ante un caso similar. En cambio, el feedforward considera esos hitos como oportunidades de aprendizaje y se detiene en ellos para conversar sobre qué hacer de manera diferente en el futuro, y cómo.

Claves para cambiar del feedback por el feedforward

- Tener este tipo de conversaciones regularmente –varias veces al año– para que no sean un evento extraño y amenazante.

- Comenzar la conversación haciendo preguntas que conecten a la persona con sus fortalezas, logros y anhelos.

- Usar algún modelo de evaluación de desempeño como el BEST.

- Hacer preguntas como “¿qué harías distinto en una situación similar en el futuro?”; “Si hicieras eso distinto, ¿cómo crees que impactaría los resultados?”

- En lo posible tratar de que la persona recibiendo el feedforward articule sus propias respuestas y ayudarla con alternativas. Quien entrega la evaluación debe ponerse en el rol de facilitador de aprendizaje más que en el rol de juez.

Finalmente, un tema importante a nivel organizacional sigue siendo el analizar cómo están establecidos los incentivos. Por ejemplo, procurar que no se "castiguen" los errores quitando un bono. Una alternativa es asignar bonos por logros colectivos en vez de logros individuales, para facilitar así más colaboración y apoyo dentro de un equipo.

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(1) Kruger and DeNisi (1996) The effect of feedback interventions on performance: a historical review, meta-analisis and preliminary feedback theory. Psychological Bulletin, 119, 254-285